Sivil Toplum Kurumlarımız ve Kurumsallaşmaları

Sivil Toplum Kurumlarımız son yıllarda bir çok alanda varlıklarını ortaya koymaya başladılar. Kamuoyunda 90lı yıllara nazaran daha görünürler, dil olarak yerel dile daha hakim duruma gelmeye başladılar. Görünürlükte kazanılan bu ivme, STK’ların bizzat kurumsallaşmasına yanısmamakta. Sonuçta halen fahri olarak yürütülmesi mümkün olmayan alanlarda dahi fahri elemanlar ile çalışmalarını sürdüren STK’larımız gelişen dış algılarının içini doldurmakta zorluk çekmekteler.

STK’larımızın genelde ifade edildiği gibi bir algı sorunu değil, “bizi ciddiye almıyorlar”dan öte, kurumsal iddiaların ile kurumsal gerçekler ile örtüşmemesi sorununu yaşamaktalar. Bu sıkıntıları birkaç örnek ile ele alalım.

1. Yönetim Tarzı
   Yönetim tarzları kurumlar içinde kurumsallaştıklarında en yavaş değişen olgulardan olmasına rağmen, bizim STK’larımızda en değişkin mekanizmalardan biridir. Bunun böyle olması değişime açık olunmasından kaynaklanmamakta, kurumsal bir kültürün eksikliğini ortaya koymakta. Her başkan ve yönetim değişimi ile birdenbire karşınıza tamamen farklı bir kurum, tamamen farklı bir gündem çıkabilmekte. Kurumda yeni gelen başkanın “imzası”nın görünürlüğünden çok öte, yönetim değişimi ile birdenbire yepyeni bir kurum çıkabiliyor karşınıza. İçeriye yönelik herhangi bir geleneğin oluşmasını imkansız kılan bu durum, kurum içinde görev yapan elemanların da kurumun ihtiyacı ve çalışanların liyakatından çok aktüel başkan yada yönetime gösterdikleri kişisel sadakat ile seçilmesine sebep olmakta.

Bu noktada STK’larımızın kurumsallaşamamış ve bir gelenek oluşturamamış olmaları her yönetim değişikliğini bir yazı tura atımına dönüştürmekte. Ne kurumun içindekiler, ne de kurumun dışındakiler yönetim değişikliği ile nasıl bir kurum ile karşı karşıya kalacaklarını kestirememekteler. Kurumun ortaya koyduğu bu hızlı değişim muhatap olduğu diğer kurum ve kişilerde rahatsızlığa sebep olmakta, çünkü karşılarındaki muhataplarını birden tanıyamaz durumuna gelmişlerdir. Bu da kurumsal ilişkilerde güven kaybına sebep olmaktadır.

Eleman seçiminin bilinçli yada bilinçsiz olarak kişisel liyakat ile değilde başkan yada yönetime şahıs olarak sadakat ilkesiyle hareket edildiği ortamlarda da, kurumun sergilediği çalışmalardaki kalite düşüşü de yine içeride ve çevresinde kurumun etkinliğini azalttığı gibi, kuruma karşı duyulan güveni de olumsuz şekilde etkileyecektir.

2. Kriz Yönetimi
   Yönetim tarzında ortaya çıkan sıkıntılar genelde dışa yönelik bir mekanizma olarak geliştirilen kriz yönetimini içeride de çok daha fazla ihtiyaç duyulmasına sebep olmakta. İlk etapta kişisel sadakata endeksli eleman seçimleri kurum içindeki sükuneti sağlamakta faydalı olsa da, çok kısa bir süre sonra kurum içindeki atmosferi bozan tarafları daha belirgin olarak ortaya çıkacaktır. İçeride ve dışarıda yaşanan güven kaybı, çalışmalardaki kalite düşüşü yanlış yürüyen yönetim mekanizmasının ve yönetim tarzının ele alınması yerine şahısların üzerine yıkılmakta. En geç son sadakatinden şüphe duyulan kurumdan uzaklaştırıldığında artık hedefe sadık olarak sahip çıkılan elemanlar hedef tahtasına oturtulma tehlikesi ile karşı karşıya kalmaktalar.

Bu noktada işlevsel bir kriz yönetimi bazı sorunların baş edilmesine imkan verebilir. Bunun için ama öncelikle eleman seçiminde öncelikli kıstasın liyakat yönünde ağrılık kazanması, yönetim tarzınında kriz yönetiminde tartışılabilir olguların arasına dahil edilmesinde yatmakta. Sadece elemanların ve yaptıkları çalışmaların yetersizliği üzerine yoğunlaşan bir kriz yönetimi sorunları derinleştirmekten öteye gidemeyecektir.

3. Kurumsal Gelenek
   Her iki alanda da birçok STK’mızın ihtiyacı olan bir kurumsal geleneğin oluşması ve bilinçlli bir şekilde geliştirilmesidir. İdarecilerin yetki alanlarının tam olarak belirlenmemiş olması kurumsal geleneğe sahip olan ve bu geleneğin takibi konusunda hassasiyet gösteren kurumlarda bir imkan olabilir. Kurumsal bir geleneğin oluşmadığı kurumlarda ise bu durum beraberinde sürekli yetkilerin aşılması ve suistimal durumlarını beraberinde getirir. Kurumsal gelenek demek, etkin kontrol mekanizmalarının varlığı, gelenek olarak oluşmuş olan kurallara saygı ve idarecilerin kendi sınır ve imkanlarını bilmeleri demek. Bunun olmadığı yerde kurumun gündeminden yetki suistimali, kötü yönetim ve haksız muamale birtürlü düşmeyecektir.

Tek yada az sayıdaki kişinin iki dudağı arasından çıkacak olanla sürekli 180 derecelik dönüşümler ile karşı karşıya olan bir kurum ne içeriye yönelik ne de dışarıdaki muhataplarına yönelik güven veremez. Özellikle kendi elemanları arasında vahim bir hareketsizliğe sebep olabilir. Her şeyin her an değişebileceği bir ortamda kimse ilkesel bir duruşa sahip olma lüksüne sahip değildir. Çünkü bir dönem doğru olarak algılanan duruş, hesaplanamaz ve öngörülemez bir şekilde birdenbire yanlış olabilir. Elemanların ekseriyeti bu duruma hiç bir şekilde renk vermemek, iddia sahibi olmamak ile karşılık verebilirler. Bu da kurum içindeki enerjinin, idealizmin ortadan kalkmasına sebep olur. İdealizmini kaybetmiş bir STK belki bazı teknik alanlarda hizmet vermeye devam edebilir, ama toplumsal katılım ve belirleyicilik açısından hertürlü iddiasını kaybeder.

Burda verilen örneklerin kapsamlılık iddiaları olmasa da, bir alanda yaşanan sıkıntıların sadece o alan ile sınırlı kalmayışını göstermeleri açısından önemlidirler. Yönetim noktasında yaşanan sorun ve tecrübesizlikler fark edilmediklerinde kurumların birçok alanına yansıyabilmekteler. Özellikle kurum içinde var olması gereken mekanizmaların oluşumunu engelledikleri gibi kurumun dışarıya yönelik ortaya koyduğu iddiaların altını boşaltabilir, kurumun kamuoyundaki algısını ciddi manada engelleyebilirler.

Sonuçta insanların içinde biraraya geldikleri kurumlar dişlilerden oluşan makinalar değildir. Bir noktaya yapılan etkinin başka noktadan nasıl bir tepkiye sebep olabileceği her zaman önceden kestirilemeyebilir. Ve genelde iyimser varsayımlar da varsayım olmaktan öteye gidemeyebilir. Toplumsal ektinlikleri ve geliştirmek istedikleri kurumsallıkları konusunda hassas olan STK’larımızın iki alanda ciddi ödevler beklemekte.

Birincisi yukarıda bahsettiğimiz Yönetim Tarzı, Kriz Yönetimi ve Kurumsal Gelenek konuları açısından ciddi bir öz eleştiri önemli ve değişimin olmazsa olmazı konumunda. İkincisi ve belki daha da önemlisi, sorumlu olan idarecilerin kendi ahlakî rotalarını tekrar gözden geçirmeleri ve kurum çıkarları ile şahsi çıkarları arasındaki ayrışımı ve farkı görebilmeleridir. Şahsi çıkar ve ihtiraslarının farkında olamayan bir idareci her zaman bunları temsil ettiği ve hizmet ettiği kurumun çıkarlarının üzerinde tutma tehlikesiyle karşı karşıya kalmakta. Bu noktada farkındalık oluşturamayan idareci, nihayetinde ahlaki hassasiyetlerinden ödün vermek zorunda kalacaktır.